河北万转腾远 | 面向生产现场，赋能工业智造

一、制造业转型升级是大势所趋，我们应该如何理解工业互联网：

工业互联网的本质是用新技术重构制造业原有的系统。表面概念看，工业互联网包涵“工业”和“互联网”两个元素，这意味着它要遵循工业场景的特点做创新；“互联网”蕴含两层含义，一是用互联网这种边际成本比较低的方式，迅速形成规模化，推动新技术在制造业的应用落地，二是希望工业各环节能像互联网一样实现充分互联互通。

二、如何理解制造业数字化转型的前提是遵循工业场景的特点：

第一，核心工业软件的定制化程度很高，即便同一个行业的不同企业之间也是千差万别。做工业软件要考虑到生产流程、制造、工艺等方面，不是单纯领先技术团队就可以完成开发的。如果对工业没有理解，也难以实现后续的通用型工业APP的开发运营；

第二，数字化改造必须充分考虑生产对稳定性的需求，不能仅从技术领先性的角度出发。有些制造业企业在上线软件的时候，会要求一次上线成功，这意味着工业软件平台企业过去的实施经验很重要。

三、高端工业软件的发展长期面临挑战，根本原因是什么：

首先，还是根基问题。长期以来，中国制造业整体以偏低端、离散型的业态为主，比如代加工，这是很难引领创新的。没有土壤就种不出好树苗；

其次，认知的错位。过去我们更多专注在生产技术的追赶，如工艺、制程、装备水平的提升，但很少把精力放在工业软件研发上；

最后，谁是工业软件创新的真正主体？在欧美，真正具有引领性的工业软件企业都是由制造业企业孵化的，达索是法国军工企业所孕育的，西门子也是先有制造才有工业软件。但在中国，大家似乎认为工业软件的创新应该由IT公司、互联网公司牵头，这其实是错误的理念。

四、国外工业软件的发展历程中有哪些可借鉴的经验？

首先，要在观念上达成共识，认可工业软件和工业互联网平台的发展，创新主体一定是来自制造业孵化的平台企业；

其次，要培养一些平台型、综合型的软件企业集团，而不是鼓励百花齐放。工业软件的研投入非常大，同时要积累丰富的数据和案例，单一软件或单一创新型企业是难以实现突破的。从0-1的创业模式在工业互联网领域一定不是主流；

第三，机制和人才必须放在首痊。国外领先的工业互联网平台企业虽然孕育制造业，但发展相对独立。在中国也是一样的，要采用市场化的运作机制。

五、工业互联网是非常庞大的产业生态，有脱胎于制造业的平台企业，有互联网企业打造的技术平台，还有传统企服公司、新兴创业公司，这四类公司分别扮演怎样的角色？

大家应该采取“相辅相成”的合作姿态。这里有一个主和辅的概念，“主”应该担负起定义标准、改造工厂架构、顶层设计的责任，成为驱动变革的主力；

第二类是从纯软件公司孕育出来的企业，他们可以擅长的领域做延伸，比如ERP软件起家的企业可以继续延伸到财务侧、供应链侧。

第三类是互联网平台企业，他们的能力在于下沉，是IaaS（基础设施即服务）和云平台上。

第四类是从0-1创业的创新型企业，他们可以在工业互联网平台企业上找到自己在某个领域的擅长点。

六、一线工人在制造业转型中起到哪些作用？

制造业创新的驱动力，一定是来自一线工人，因为他们是最了解工厂的人，只有激发他们的创新力，解决他们面临的问题，才能解决工厂的问题；

其次，制造业数字化转型最难解决的是工业现场的问题，有时可能就是出现了良率问题，但背后的原因会有很多，可能和设备、制程、现场工作人员管理都有关。要解决工厂问题，必须有端到端，全面丰富的数据。

七、工业场景的多元复杂性，决定了工业软件的价值长期体现在个性化服务上。个性化与标准化是难以调和的矛盾吗？

工业互联网平台软件确实存在这类问题。特别是做中大型企业项目的时候，交付方式一定是以项目制为主导。坦白说，我们经历过一些探索，早期刚进入工业互联网领域的时候，我们也认为好的软件公司的产品是以SaaS化、订阅化为主的。但随着对行业理解越来越深刻，我们发现先下沉做核心工业软件的开发实施，对客户有深入了解后，才有机会围绕他们的业务创造更具价值的产品，这是不能跳跃式发展的。

八、打造一家工业互联网平台企业，如何兼顾交付个性化与标准化？

核心的问题在于，如何能降低个性化项目的交付比例，这里有几点思考：

第一，通过积累丰富的模型和库，加速交付周期，提升单位效益。举个例子，在做IT平台这类通用型项目上，之前对于大型制造企业的交付周期在6个月，现在可以缩短到2-3周；

第二，要有不同的软件产品组合。我们做完比较重的核心软件交付后，会给客户交叉推荐SaaS的订阅式软件，这样客户会更容易采用，因为软件之间有一些集成接口。但如果没有构建核心工业软件的前提下，是很难针对性地推荐轻量软件的。